Strategien entwerfen

Strategisch zu denken, sichert Wettbewerbsvorteil. Nur wer seine Kernkompetenzen kennt, über seine Ressourcen Bescheid weiß und die relevanten Umweltfaktoren identifiziert hat, kann eine zukunftsweisende Strategie entwickeln. Denn nur zielorientiertes Vorgehen sichert den Unternehmenserfolg. Die langjährige Erfahrung eines unabhängigen Beraters dient zur objektiven Analyse des Istzustandes.

So begleitet cms consulting Ihre strategische Unternehmensführung:

  • Ist-Zustand erheben
  • Stärken/Schwächen analysieren
  • Chancen/Risken aufzeigen
  • Strategische Planung erarbeiten
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Managementchancen

Risikomanagement und Controlling – Unternehmenssteuerung
Kapitel Strategisches Controlling (Version ohne Grafiken)
Autorin: Mag.rer.soc.oec.Claudia Melchert-Strohmaier

Abstract

Das oberste Ziel unternehmerischer Tätigkeit ist der Unternehmensbestand. Um dies zu erreichen sind zwei grundsätzliche Orientierungen vorgegeben: Erfolg und Liquidität. Aber wie in den sich stetig verändernden Rahmenbedingungen der Unternehmensführung Erfolge realisieren?

Als entscheidender Wettbewerbsvorteil bietet sich der Unternehmensführungsstil des Controllings an. Mit Controlling kann man das Unternehmen aktiv steuern und führen, wobei der Ausgangspunkt die Vision ist, die in Abstimmung mit den relevanten Umwelt- und Umfeldbedingungen im strategischen Controlling in Einklang gebracht werden. Einige Instrumente des strategischen Controllings und deren Übersetzung ins operative Controlling werden im Folgenden angesprochen.

Anforderung an die Unternehmensführung

Die Dynamisierung der wirtschaftlichen Veränderung trifft alle Unternehmensgrößen und Branchen. Punktgenaue Information zur richtigen Zeit ist deshalb die Anforderung der Gegenwart. Eine Vielzahl von Informationen trifft täglich im Unternehmen ein – welche davon wichtig sind, weiß man oft erst später. In den Anfängen unternehmerischer Tätigkeit ist der Weg in die Zukunft eindeutig: nach vorne und das mit voller Kraft. Das Unternehmen läuft gut und bisher wurde auch aus dem Bauch heraus immer richtig reagiert, das Unternehmen besteht. Das oberste Ziel unternehmerischer Tätigkeit fest im Blick: den Unternehmensbestand.
Um diesen Unternehmensbestand nachhaltig zu sichern, müssen zwei grundsätzliche Ziele verfolgt werden: das Unternehmen muss einerseits innerhalb absehbarer Zeit Erfolge einfahren und andererseits täglich liquide sein. Ohne Gewinn ist der langfristige Bestand des Unternehmens nicht gesichert. Aber wie sollen diese Gewinne gemacht werden?

Was sollen wir bewegen und wo können wir heute ansetzen, um in weiterer Zukunft unter sich ändernden Rahmenbedingungen und trotz Veränderungen innerhalb des Unternehmens die Erfolge zu realisieren? Welche Veränderungen können wir zu unserem Vorteil nutzen, welche müssen wir intern initiieren um Erfolge zu entwickeln?

Das sind die Fragen, die sich trotz anderweitiger aktueller Anforderungen, der Unternehmensführung stellen. Die Fragen die Sie sich als Unternehmerin bzw als Unternehmer stellen müssen. Die Gegenwart muss mit dem Blick in die langfristige Zukunft des Unternehmens abgestimmt werden. Der Weg zur gewünschten Vision muss entwickelt werden. Dieser Weg aus Maßnahmen und Veränderungen entlang der entwickelten Ziele soll zur Realisierung einer Vision führen, die heute bereits klar beschrieben werden kann.

Controlling als Denkhaltung

Controlling bedeutet aktives Steuern und Führen eines Unternehmens. Controlling als Unternehmenssteuerungskonzept versteht sich prozessual als Kreislauf zwischen Planung, Realisation und Kontrolle.

Planen heißt Vorstellungen konkretisieren und Vorgaben machen (Sollwerte), Realisierung ist deren Durchsetzung entlang von Maßnahmen und Kontrolle meint das auf-dem-Weg-in-Richtung-Ziel-halten, Abweichungen von der Zielerreichung feststellen und Korrekturen ermöglichen (Soll-Ist Vergleiche, Soll-Wird Vergleiche).

Die Funktion dieses Unternehmenssteuerungskonzeptes ist die Sicherung des nachhaltigen Unternehmensbestandes durch strategisches Controlling. Die Perspektiven sind zum einen die relevante Unternehmensumwelt und zum anderen das Unternehmenssystem. Für die Umweltfaktoren sind Chancen und Risken zu erkennen und zu erfassen. Unternehmensintern sind die damit zusammenhängen Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzuarbeiten und schriftlich festzuhalten. Dort, wo sich die Stärken des Unternehmens mit den Chancen treffen, finden sich die Erfolgspotenziale (nach Gälweiler, A). Erfolgspotenziale, die es zu finden, auf- und auszubauen und zu erhalten gilt. Denn mit den Erfolgspotenzialen werden die Erfolge der Zukunft gemacht und die Erfolge der Zukunft sichern die Liquidität und langfristig den Bestand des Unternehmens.

Strategische Unternehmenssteuerung

Ausgangspunkt der strategischen Unternehmenssteuerung ist die Formulierung einer Vision. Um eine Vision formulieren zu können, muss sie vorhanden sein, muss Visionieren zugelassen, besser noch, aktiv möglich gemacht werden.

Ist die unternehmerische Vision da, dann ist daraus, näher konkretisiert, ein Leitbild zu formulieren. Dieses Leitbild wird um die Zielsetzung des Unternehmens ergänzt. (Zielsetzung in Form von Formal-, Sach- und Sozialzielen).
Der strategische Planungsprozess formuliert eine Strategie von Maßnahmenbündeln auf Basis der formulierten Zielsetzungen. Maßnahmenbündel, die das Unternehmen in einen Umfeld-System-Fit, also das Unternehmen und seine Entwicklung in Einklang mit den Rahmenbedingungen des Unternehmensumfeldes bringen. Gleichzeitig muss aber die Organisation, die Unternehmenskultur, auf die Zielsetzungen und die einzusetzenden Maßnahmen eingestimmt und ausgerichtet werden.

Die gesamte Strategie muss in eine Vielzahl einzelner operativer Maßnahmen übersetzt werden, Maßnahmen, die oft über Jahre zu setzen sind, um das Ziel zu erreichen.

Die Stufen des strategischen Controllings sind demnach:

  • Analyse des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes (strategische Analyse)
  • Strategiefindung: Wie können die Unternehmensstärken auf Chancen treffen?
  • Bewertung alternativer Strategien, um die Strategie für das Unternehmen zu finden

Derartige Strategien brauchen Langfristperspektiven: In die Zukunft denken, nicht nur an heute und morgen.
Josef Schumpeter, der österreichische Wirtschaftswissenschafter, hat schon Anfang des 20. Jahrhunderts den Unternehmer über seine Risikobereitschaft definiert. Denn Denken in Langfristdimensionen ist Risiko immanent. Das Risiko ist so weit einzuschränken, dass es operabel ist. Zukunft und langfristige Entscheidungen sind riskant.

Strategische Entscheidungen sind langfristig angelegt und damit riskant. Aber ohne Denken in Strategie wird die Zukunft nicht gestaltbar. Und das soll sie aber werden – gestaltbar –, denn das Ziel ist die Umsetzung einer Vision. Der entwickelte Weg dahin ist der Einfluss darauf, wie die Zukunft für das Unternehmen aussehen wird.

Instrumente des strategischen Controlling

Nach der externen Analyse und der unternehmensinternen Analyse  werden die Ergebnisse in der strategischen Analyse zusammengeführt, um für Umfeld-Unternehmen passende Strategien entwickeln zu können.
Um die unternehmenseigenen Stärken und Schwächen herauszuarbeiten, steht das Instrument des Stärken-Schwächen-Profils zur Verfügung. Entlang verschiedener Kriterien wird das eigene Unternehmen in einem Raster abgebildet und in einem Profil dargestellt. In einem zweiten Schritt werden Konkurrenzunternehmen nach denselben Kriterien beurteilt und abgebildet. Es entsteht ein Profil, das die Stärken des eigenen Unternehmens gegenüber der Konkurrenz, aber auch die Schwächen vor Augen führt. Anhand dieses Stärken-Schwächen-Profils soll sichergestellt werden, dass Strategien sich an den Stärken des eigenen Unternehmens ausrichten. Es ist nun einmal weniger Ressourceneinsatz notwendig, um aus einer Stärkeposition heraus in die Zukunft zu arbeiten, als erst die eigenen Schwächen abzubauen.

Besonders geeignet für eine Strategieanregung ist das Instrument der Portfolio Analyse. Die Portfolio Analyse stellt die intern basierte Erfolgschance Wettbewerbsvorteil der extern basierten Erfolgschance Marktattraktivität in einem Koordinatensystem gegenüber. Es werden neun Felder dargestellt, die sich aus der Abbildung der Wettbewerbsvorteile auf der einen Achse in gering (Schwäche des Unternehmens), mittel und hohe Wettbewerbsvorteile (Stärke des Unternehmens) und der Abbildung der Marktattraktivität auf der anderen Achse mit Bedrohung, durchschnittliche Attraktivität und Chancen (hohe Marktattraktivität) bilden. Die sich ergebenden neun Felder zeigen die möglichen Situationen, in denen das Unternehmen sich befinden kann und es werden dazu passende Standardstrategien angeboten.

Diese Portfolio Analyse soll die optimale Ressourcensteuerung gewährleisten. Jene Märkte sind attraktiv, für die das Unternehmen die optimalen Fähigkeiten und Ressourcen hat, also dort, wo das Unternehmen seine Stärken ausspielen kann.

Ist die strategische Ausrichtung gefunden, sind Vision und Leitbild in Maßnahmenkataloge zerlegt, dann ist die Strategie quantitativ zu beurteilen. Anhand von Instrumenten wie Investitionsrechnungen, Budgets, Break-Even-Rechnungen und Finanzplänen werden die Strategien in Zahlen übersetzt. So wird die Wirtschaftlichkeit und die Finanzierbarkeit erkannt, ganz allgemein gesprochen wird dadurch das wirtschaftliche Risiko beurteilbar gemacht.

Strategisches und operatives Controlling

Dort, wo es um die zahlenmäßige Übersetzung der strategiebasierten Maßnahmen geht, befindet sich die Schnittstelle zum operativen Controlling.

Ein komplexes Instrument zur Übersetzung einer Strategie ins Operative ist die „Balanced Scorecard“. Um diese einsetzen zu können, muss die Strategie entschieden sein. Erst dann sind aus den Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Perspektive und Lern- bzw Entwicklungsperspektive (Innovationsperspektive) jene Kennzahlen – monetäre und nichtmonetäre – zu entwickeln, die die Maßnahmen zur Strategie-Ziel-Erreichung messen können.

Budgets, kurzfristige Erfolgsrechnungen, aber auch Gewinn- und Verlustrechnung sind Instrumente, die in der kurzfristigen Planung eingesetzt werden.

Literaturempfehlung

Baum, H-G, Coenenberg, A, Günther, T,: „Strategisches Controlling“ Verlag Stuttgard 2002

Eschenbach, Rolf,  Siller, Helmut : „Controlling professionell: Konzeption und Werkzeuge“ Verlag Schäfer Poeschel 2009

Gälweiler, Aloys, Schwaninger, Markus: „Strategische Unternehmensführung“ Camus Verlag Frankfurt am Main 2005

Kaplan, Robert, Norton, David: „Balanced Score Card“ Verlag Schäfer Poeschel 1997

Autorin

Mag.rer.soc.oec.
Claudia Melchert-Strohmaier
cms consulting e.U.

akkreditierter Consultant für Bonitätsmanagement und Controlling
Expert Übergabe Consultant
Lektor an der FH Wien Unternehmensführung

Tel: 01/287 07 64
skypename: cmsbusiness
email: cms@cms-consulting.net
homepage: www.cms-consulting.net